公司高管資源寶貴，但伍方會(huì)議服務(wù)卻發(fā)現(xiàn)偏偏有人在浪費(fèi)他們的時(shí)間，該如何讓高管們的時(shí)間不再浪費(fèi)？邁克爾·曼金斯在近期的哈佛商業(yè)評(píng)論上一篇名為《高層會(huì)議如何高效率》的文章，指出高層管理團(tuán)隊(duì)只要在擬定會(huì)議議程和安排會(huì)議結(jié)構(gòu)的方式上做一些變動(dòng)，就會(huì)使他們的會(huì)議效率和效果大為改觀：

　　將運(yùn)營(yíng)議題和戰(zhàn)略議題分開(kāi)處理   許多高層會(huì)議的議程常常被日常的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題所“淹沒(méi)”，而留給重大戰(zhàn)略的討論時(shí)間非常少。而針對(duì)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略問(wèn)題分別召開(kāi)會(huì)議，可以避免這種現(xiàn)象。

　　專(zhuān)注于決策，而不是討論   要讓高層會(huì)議更多地專(zhuān)注于決策，只需一些看似平淡無(wú)奇的改變。例如，英國(guó)吉百利史威士公司，只對(duì)它的高層會(huì)議做出了兩項(xiàng)小改動(dòng)，就大大提高了決策的質(zhì)量和速度：一是要求所有的閱讀材料至少在開(kāi)會(huì)的前5天分發(fā)給參會(huì)者，讓參會(huì)者能盡早熟悉重要的戰(zhàn)略議題；二是在閱讀材料上附一張標(biāo)準(zhǔn)封面，標(biāo)明會(huì)議目的——分享信息、討論和辯論，還是行動(dòng)和決策，從而給標(biāo)為“行動(dòng)和決策”的議題留出更多的時(shí)間。

　　評(píng)估每一議題的真正價(jià)值  成功的公司會(huì)依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)值”（value at stake），也就是每項(xiàng)議題對(duì)公司長(zhǎng)期內(nèi)在價(jià)值的影響大小，來(lái)確定議項(xiàng)的優(yōu)先次序，把更多的時(shí)間花在價(jià)值高的議題上。

　　盡快將議題從議程上劃掉  議題一旦確定，就需要以明確的方式把它給解決掉。這個(gè)流程包括一份清晰的時(shí)間表，其中詳細(xì)地指明團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)何時(shí)以及如何就每項(xiàng)議題形成決策、最終戰(zhàn)略的審批必須有哪些成員參加。

　　將真正不同的選擇擺在桌面上 管理層在對(duì)任何戰(zhàn)略進(jìn)行討論或?qū)徟?，必須至少接?個(gè)不同的備選方案，這樣才能盡量保證不會(huì)遺漏或忽略一些可能更合適的方法。按照勞埃德TSB銀行的前董事長(zhǎng)皮特曼的話(huà)來(lái)說(shuō)：“如果想對(duì)你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么。”

　　采取通用的決策流程和標(biāo)準(zhǔn)   具有出色決策能力的公司在制定決策時(shí)都使用通用的語(yǔ)言、方法和標(biāo)準(zhǔn)。這使它們能立刻處理多項(xiàng)議題，而且這些議題常常不在高層會(huì)議議程內(nèi)。

　　將決策貫徹到底   成功的公司將資源配置與戰(zhàn)略審批聯(lián)系在一起，從而使戰(zhàn)略決策能夠落實(shí)到行動(dòng)上。例如，在荷蘭銀行、加拿大鋁業(yè)和吉百利史威士公司，戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是以一份正式的績(jī)效合同（performance contract）呈現(xiàn)的，它明確指出了執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源（時(shí)間、人才和資金）以及管理層允諾實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 

資料整理：伍方會(huì)議服務(wù)